从覆盖范围�例如配置文档管理Solution Manager和自动化测试管理Tricentis等�

从覆盖范围[、参与人[数、投入资源角度看，过去几年国内最大规模的企业数字化项目应该是“中石油大集中ERP”，我在《今天全中国企业数字化最大的活儿，还是ERP》文中谈了我对这个项目的外部观察。昨天，我拿到了还没正式上柜，由中石油项目组团队编写的《中石油大集中ERP建设方法与实践》，从一手视角披露、分享了这个项目的细节。

我觉得这本书非常好，推荐给国内从事信息化工作的企业管理者以及企业管理软件行业的从业人员。我认为这本书是继“华为蓝皮书”之后，国内第二本值得一看的大型企业数字化指南，也是我看过最详尽的ERP项目经验分享。

首先，这本书好就好在它“守正”。我一直说ERP实施是企业数字化皇冠上的明珠，是企业管理的核心信息系统，由于有三十多年的发展历史，ERP系统实施从解决方案架构、到企业架构框架、到项目管理、到变革管理，都已经形成了一套规范；这本书所描述的内容，完全遵循业界的既有规范，不别处心裁包装名词，不乱搞发明哗众取宠，体现了有近百万员工、营收2万亿、中国最大企业之一的中石油严谨、务实的大家风范。

这本书还体现了中石油这样超大ERP项目的一些特点，我谈几点我印象比较深刻的：

1、IT项目的价值论证：

书中最后一章是“价值呈现深化业务应用”，我个人认为这应该是ERP项目最重要的工作。ERP实施是一项管理活动，而不是开发一个软件系统的技术活动，这项工作必须以业务价值创造为牵引，我在《管理老钱风 ｜ 高价值ERP咨询长得啥样》文中谈过，麦肯锡、BCG、贝恩等顶级管理咨询公司介入不少全球大型ERP实施项目，其扮演的角色就是为CEO和董事会论证实施的价值创造和价值抓手，并且督促埃森哲、IBM、德勤等系统集成商在项目交付中，紧密围绕这些价值抓手开展工作。

中石油ERP最初一轮建设在十多年前是由IBM主导的，应该说早年IBM的ERP实施方法论Ascendant对中石油的影响持续至今。这套方法论里贯穿项目始终的一项工作叫“价值澄清”（Value validation），可惜我在IBM中国工作了十多年，指挥过十多个ERP实施项目，真正能够落地这些方法的项目屈指可数。

2、决策分析和ERP实施相结合：

ERP负责业务流程的在线处理，它是一个记录系统（System of records），而面向中高层管理者的决策分析，需要结合商业智能（BI）软件。过去的ERP实施项目都是将ERP软件和BI软件二者分开的，而中石油大集中项目看起来是将二者结合在一起同步实施。

书中第四章讲数据标准化时，特别强调了指标数据的标准化，包括指标数据分类、统一指标数据定义、建立指标数据库等，这在传统ERP实施基础上，打好了BI运行的基础。书中第七章则介绍了基于指标构建分析模型和BI展现的方法。

3、大型国央企的项目管理和变革管理：

书中分享了不少大型国央企ERP建设的最佳实践。例如，项目进度管理中的“争先夺旗机制”，由于这个项目参战单位众多，围绕上线的四大步骤（配置、集成测试、UAT、生产环境准备）、十大任务，搭建了争先夺旗赛道，设计了争先夺旗专项指标，为此专门搭建了一个可视化平台在线监控各单位的上线进度和排名。

这个项目在项目管理工具上采用了SAP官方标准的工具链，包括业务流程库ARIS、配置文档管理Solution Manager和自动化测试管理Tricentis等，我认为这个“争先夺旗机制”是项目管理工具上一个重要的补充。

除此之外，书中提到的基于AI大模型的ERP培训平台、党建引领文化（我在《国企数字化转型 ｜ 变革管理的项目组织发展手法》文中介绍过其他央企的“将党组织建在项目上”）等都是值得学习、推广的经验。

最后我谈下对中石油大集中ERP项目未来发展的期望。

书中披露了这个项目实施从2023年6月正式启动，2024年底第一批单位上线切换，2025年第二批、第三批单位上线切换，整个项目周期为两年。

中石油这样规模的企业如此复杂、宏大的ERP整合项目，我认为正常情况应该至少需要5年时间——可供参考的是IBM在2011年启动的全球ERP整合项目，被命名为“蓝色和谐”（Blue Harmony），规划就在五年，光是全球模板制定和试点单位实施上线（当时IBM全球市场运作分为发展中国家和发达国家两套体系，两套体系分别选择了中国和德国试点）就花了超过两年时间.

中石油大集中ERP两年的实施周期既证明了其高效的项目管理，同时也反映了这个项目的管理变革深度可能还是有限的——毕竟诸如公司间交易规则标准化、运营体系整合等复杂的组织变革，涉及到企业政治、人员理念的改变，不是短时间能完成的。

我大胆猜测如此短的实施周期，可能和央国企最高管理者希望在任期内看到建设成果有关。此外，由于这次项目仍是基于国外的SAP ERP软件，从技术上说，是SAP软件的版本升级——从ECC升级到HANA，长远来看，央国企ERP国产化是大趋势，也就是说这次的“大集中ERP”可能只是一个过渡方案，未来国产化系统会替代这个系统，所以节约资源投入，对中石油管理者来说是一个现实的选择。

最后我认为书中没有展开谈这个项目最重要的成功因素，可能是中石油一把手戴厚良先生——大家都说ERP是一把手工程，一把手越懂ERP、越重视ERP，ERP成功的概率越高。戴总从中石化的财务管理基层做起，有多次亲自主抓ERP实施的一手经验，在众多央企领导中，他的独特经历是这本书背后的灵魂。尽管ERP只是戴总众多领导能力中一个细小的局部，希望他能成为中国企业管理数字化的思想领袖。

我认为中国大型企业的管理数字化经历了“三个十年”：

第一个阶段是2005年到2015年，之前是各种试点和探索，到2005年两个重大事件：一是中国加入WTO，二是国资委成立，促进了众多央国企以及大型民企集团拥抱先进管理思想，跟国际管理体系接轨，掀起了ERP建设的热潮，取得了辉煌成绩；

第二阶段则是2015年到2025年这十年，这十年由于互联网公司兴起，互联网的技术架构和应用理念渗透到传统企业，“数字化转型”成为关注的重心，建数字化平台和大数据平台是“后ERP时代”的主流，然而由于中国经济快速发展，可以说中国管理软件的产品创新没有跟上国家进步的步伐，企业数字化走了不少弯路。

第三阶段是2025年之后的十年，展望未来，我认为有两个因素正在改变中国的管理软件，一是中国强大，“中国管理模式”使得中国企业，尤其是国央企，具备企业管理的制度自信、道路自信，不再盲目相信国外软件的“最佳业务实践”，二是AI兴起，新技术会给企业管理软件带来新的技术架构、开发范式和人机交互。希望中国管理软件能突破第一阶段的国外依赖，第二阶段的管理思想缺失，走出“中国特色的企业管理软件之路”。

不过，管理软件最终是服务管理、创造企业价值的，国产化替代 ｜ 管理软件姓管不姓软，我昨晚直播时，信口说到我对企业软件的两个观点：“1，能用流程解决的，不要用AI解决，2，人讲不清楚的，更别指望AI能讲清楚”。

希望再过五年，我能看到中石油的国产化ERP的全新实践分享。